El Cuadro de Mando Integral (en inglés, Balanced Scorecard) surge de un estudio que había sido llevado a cabo por Robert Kaplan y David Norton en el Instituto Norton y que fue publicado en 1992 en la revista Harvard Business, bajo el título: Measuring Perfomance in the Organizacion of the Future (Midiendo Rendimiento en la Organización del Futuro); sin embargo, la publicación de este estudio fue una respuesta a un movimiento todavía más antiguo.
Alrededor de los años 80, los métodos tradicionales de análisis y evaluación de rendimiento de las empresas, sobre todo basado en indicadores financieros, comenzaron a ser cuestionados. Lo que se vio fue un descreimiento en la capacidad de estos indicadores para retratar adecuadamente el desempeño organizacional, debido en parte al hecho de los indicadores financieros proveer apenas un retrato estático de decisiones pasadas, pero, sobre todo, por no haber una integración clara entre estos indicadores y las estrategias de la empresa.
Con eso comenzaron a aparecer iniciativas que buscaban formas eficientes de gestionar también los aspectos no financieros de la actividad empresarial, como participación del mercado, relacionamiento con el cliente, calidad del producto, capacidad de innovación y diversos otros. Entre estas iniciativas merecen destaque de a calidad que ganó fuerza en la misma década y, regresando algunos años, la de la General Electric que en la década de los años 50 ya utilizaba un sistema de indicadores bastante amplio que incluía además de los indicadores financieros, medidas de productividad, responsabilidad pública, alineamiento entre metas de corto y largo plazo y diversos otros. Debemos recordar todavía las iniciativas que buscaban perfeccionar y destacar la importancia de la implementación de la estrategia en las empresas como el Tableau de Bourd usado en Francia a inicios del siglo XX, o la Gestión por Objetivos de la Década de los años 50 y la Gestión por Directrices surgido en Japón en la década de los años 60.
Todo esto fue motivado por el fuerte cambio impuesto por el nuevo modelo de competencia, donde la implementación de la estrategia y, en consecuencia la búsqueda de ventajas competitivas, pasaron a ser vistos como elementos decisivos para el éxito forzando a las empresas a buscar medios de obtener informaciones más confiables y, principalmente, relevantes sobre todos los procesos de la empresa. Fue en ese escenario que Kaplan y Norton mejoraron los conceptos hasta entonces existentes y trajeron al público en 1992 el Cuadro de Mando Integral.
Según Kaplan y Norton el CMI tiene como función traducir la estrategia de la empresa en la forma de medidas de rendimiento que puedan ser usados tanto para un sistema de control como para un sistema de gestión estratégica, haciendo clara para todos los niveles jerárquicos la visión, misión y la estrategia de la empresa.
Podemos afirmar que es el gran diferencial del CMI se encuentra en posibilitar la comunicación de la misión y de la estrategia de la empresa de forma objetiva, a través de indicadores financieros y no financieros definidos a partir de los objetivos estratégicos y de metas que interactúan entre sí en una estructura de lógica de causa y efecto; es decir, su diferencial no se encuentra en la aplicación de indicadores no financieros, pues estos ya eran utilizados ampliamente, sino en la interacción entre estos indicadores y la visión estratégica de la empresa. Para resumir lo expuesto, Kaplan y Norton (1997) afirman que el CMi es más un sistema de medición de rendimiento, el cuadro de mandos es un traductor de la estrategia y comunicador de rendimiento.
La base del CMI está en la definición de indicadores relacionados con los objetivos estratégicos de la compañía que, a su vez, deben cubrir cuatro perspectivas de desempeño organizacional: la financiera, la mercadológica o de cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y conocimiento. El equilibrio entre estas cuatro perspectivas es el principal punto del CMI, pues conforme dicho anteriormente, la aplicación apenas de los indicadores financieros se muestra insuficiente para orientar la empresa en la generación de valor en este nuevo escenario de competición.
La perspectiva financiera, vieja conocida, mantiene el foco orientado a la generación de valor para los accionistas, ya la perspectiva mercadológica tiene como objetivo la creación de valor para los clientes y el desarrollo de segmentos de mercado y/o clientes. La perspectiva de procesos internos trabaja los procesos críticos donde la empresa debe buscar la excelencia y que tendrá un impacto sobre la satisfacción del cliente y el logro de metas financieras y, por último, la perspectiva de aprendizaje y conocimiento tiene como objetivo supervisar y desarrollar la estructura necesaria para crecer y mantener este crecimiento en el largo plazo. Es importante señalar que el CMI mantiene el foco en los resultados financieros y lo amplia, pues posibilita el acompañamiento de la evolución de las competencias y la adquisición o mantenimiento de los activos intangibles esenciales para su desarrollo futuro a través de las perspectivas de mercado, de procesos internos y de aprendizaje y conocimiento.
Para concluir que podemos decir que el CMI no trajo ninguna innovación en realidad, pero perfeccionó los conceptos existentes, dando énfasis a la integración de la visión y estrategia con metas organizacionales y objetivos de la empresa mostrando a todos los empleados de forma objetiva y clara que hay una estrategia y lo que es necesario ser hecho para alcanzarla.
